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申請條件

● 持有土地(農地、建地)持分可。

● 持有房屋,坪數不限,屋齡不拘。

● 20歲以上皆可辦理(沒有銀行65歲以上不可辦理的限制)。

● 向銀行貸款者,或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者(可代償)。

● 負債比過高,銀行退件,個人信用瑕疵皆可辦理。

● 免徵信,免保人(退票,卡債過高,房貸遲繳)皆可承作。 申請需備文件

● 身分證正本,印鑑證明。

● 土地,建物所有權狀(正本)。


  本土關系有多麼重要?一個世紀前,洋行依賴於精通英語的"買辦";如今,跨國公司需要借助"代理人"在中國開展業務。於是摩根大通、瑞銀等紛紛雇傭中國高官的子女。

Tesco敗走中國本土關系缺失

  零售生意的訣竅,一是品牌,二是規模。從2004年算起,Tesco進入中國市場10年,旗下"樂購超市"門店數量從最初的25傢增長到 2013年底的135傢。相比之下,沃爾瑪、傢樂福中國門店數量分別為406、236傢。門店數量的劣勢令Tesco難以發揮規模經濟。

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  經營連鎖超市的三大關鍵是:"選址、選址、選址"。選址不僅需要精準的眼光、精細的計算,更離不開必要的關系。如果沒有關系,或者缺乏打點 關系的手段,往往意味著與好地段絕緣。早在2008年,Tesco便成立商業地產部門,企圖通過自建商業地產打開中國各大城市的市場通道,然而幾年下 來,Tesco的商業地產大多位於三四線城市偏僻地段。

  Tesco在中國沒有采取多業態組合的發展路線,用更靈活、經濟的方式快速擴張,而是固守大賣場業態。相比便利店、折扣店等業態,大賣場開店成本、運營成本更高,擴張速度更慢,比沃爾瑪、傢樂福等對手晚一步進入中國市場的Tesco,也因此錯失瞭許多機會。

  2014年5月29日,Tesco與華潤創業的交易獲批。雙方共組合資公司,Tesco將包括135傢"樂購超市"在內的中國業務及部分現 金,換取合資公司20%股權,華潤創業註入220億港元資產,持合資公司剩餘80%股權。交易完成後,"樂購超市"將更名為"華潤萬傢"。

  雖然引入F&F等自有品牌,試圖發揮國際直采、農產品采購等既有優勢,並積極拓展電子商務,但受制於單一的大賣場業態,大規模擴張即面臨大幅成本支出,經營業績難以扭轉。

  在傳統零售這個高度依賴地理位置的行業,缺乏本地關系的跨國公司很難打入錯綜復雜的內陸城市。河北石傢莊,一個1200萬人口的省會城市, 至今沒有一傢"樂購超市",傢樂福曾被本地超市聯合擠出,後通過與當地超市合作才謀得立足之地,沃爾瑪選擇市中心新開盤的一座商業中心,顯然以高昂租金為 代價迎合瞭地方政府招攬"世界500強"的政績訴求。

內容來自sina新聞

  這筆交易意味著在13億人口的中國--這個最具增長潛力的消費市場,全球第三大零售商Tesco隻能叨陪末座,而"樂購",這個幾經易手的超市品牌未來也將不復存在。

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  內憂外患 傳統百貨業如何逆境求生?

  2014年4月,Tesco董事長理查德•佈羅德本特向柳傳志求教在中國經商的訣竅,他得到的建議是,聘請幾位退休的中國高官做顧問。不過Tesco在中國已經沒有機會從頭再來瞭。

  企業經營中,提升運營效率或者規模效應,可有效發揮經營杠桿作用,攤薄固定成本,提升盈利能力。Tesco何嘗不知規模的重要性?但是,作為外企的它缺乏規模擴張所需的本土關系。

  當你在流沙中越陷越深的時候,最好放棄掙紮果斷止損,而不是心懷幻想地繼續投入。從這個角度說,出售中國業務,也許是Tesco進入中國大陸10年來最正確的決策之一。

  擴展閱讀:

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  許多因素共同導致瞭Tesco在中國市場的被動局面,比如業態單一、選址不佳、擴張緩慢、規模不振等等,而這些表象背後更根本的原因是--Tesco本土化關系的缺失。

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  Tesco旗下"樂購超市"大多位於人流密集地段,經營面積數千至上萬平方米,除瞭部分為自有物業外,還有部分為租賃物業,不可避免地遭受 租金上漲壓力。Tesco在中國大陸擁有135傢"樂購超市"和25000餘名雇員,員工薪水高於行業平均水平,也是難以忽略的固定成本。成本上升推高進 場費、條碼費,導致供應商關系緊張不堪,屢屢陷入"斷貨危機"。

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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-08-22/10062877830.shtml

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