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背對問題思考，才能正面解決問題
馬利是人口一千兩百萬的非洲內陸國家，其中半數每天生活費用不到一歐元。聯合國設定的千禧年發展計畫的目標之一，是在二○一五年之前讓全球受飢餓所苦的人數降低至少五○?問題是如何結構性的降低馬利的飢荒。

為什麼要背對問題思考？
上述例子涵蓋了困難任務的所有要素：問題界定明確，範圍清楚，有野心也有可度量的目標。我們的第一步很清楚──設定目標──接著，我們要如何解決問題？

最平常的著手辦法是進行人們稱為「分析」、「診斷」或「評估」的工作。分析、評估、診斷是什麼意思？多數案例中，這意味著蒐集問題的資料。在馬利的案例中，這可能代表集合一大堆聯合國發展援助報告的檔案、馬利的地理資訊、馬利和鄰近國家的社會動態、貧窮指數等等，隨隨便便就要花上幾天（甚或幾星期）來閱讀這些資料以消化訊息。不過這些訊息要如何達成某種結論，給可憐的馬利人帶來援助？

在這個階段，我們要定義一下何謂「良好分析」。良好分析就是根據實際訊息，提出問題的答案，以有助於找出最佳解決方案來達成某個目標。在上述的例子中，目標很明確，但是我們在提出解決方法之前，我們要回答的問題是什麼？有沒有任何明顯的解決方法可以測試？除非你知道要找些什麼特定資訊，否則分析階段可能會像尋寶遊戲一樣，浪費一堆時間，最後往往做出欠缺立論基礎的評論。

遺憾的是，把進行分析和尋寶遊戲相混淆的情況卻很普遍。在一些案例中，大家往往困在資料、報表和筆記中無法脫身，這種現象稱為「分析造成的癱瘓」（analysis paralysis），資料的蒐集永無止境，以致於沒有人有辦法把資料整合成有用的資訊，更不要說一個有條理的解決方法。典型的情況是，進行一連串的「分析」（其實是狂蒐資料）之後，接著魔杖一揮，資料就變成了解答。案子迫於時間必須結束，而不是等大家對解決方法有共識。

這不是合理決策的好基礎。我們要做的是在野心和分析之間的一個步驟。分析是手段，並不是目的，我們必須從最後面開始，倒回來做，這個步驟叫運用「分析架構」來思考。

一個架構，基本上就是用一個圖表來說明不同的概念（或向度、觀點、驅動力等等）是如何連結在一起。我們在本書所討論的分析架構，是用結構的形式，把「分析」跟「設定的目標」連結起來，以便決定哪些分析必須進行，為什麼要做這些分析。因此，真正解決問題的程序是從運用「分析架構」開始。


大多數解決問題的運作，時間多半花在分析上頭。這麼做相當合理，畢竟，重要決策應當有個穩固的基礎。遺憾的是，分析的品質時常讓人失望。如此導致的典型負面影響包括：浪費時間，從頭到尾沒產生有洞察力的觀點，解決方法禁不起考驗，做成決策的關鍵資訊本身就有問題。

工作團隊執行企劃案時，花在分析的時間不是太多就是太少，神仙島的案例就是個好例子。以這個案例來說，關鍵課題不該是市場規模的大小，遊客人數預估會有多少才是重點。這個團隊對市場的規模研究過了頭（在本案例中，市場規模其實是穩定而且可預測的），卻對市場佔有率做太簡單的假設（真正該打個大問號的其實是這件事情），這就是我們所謂的資源配置不明智。知道自己的心力該擺在哪裡，是良好分析的關鍵：知道什麼時候要仔細推敲，什麼時候運用現成的資料就已足夠。

要得到好的分析，關鍵作為並不是探索資料、對專家做幾次訪問、進行根本原因分析和組織創意研討會。如我們在前面幾章所看到的，好的分析必須要回答特定問題或測試假設。也正因如此，所有新的資料都必須放進分析架構裡頭，看看它們能提供什麼見解。在這種前提下，凡是無助於分析架構的努力都毫無價值。可是企劃團隊幾乎毫無例外的，一開始就追著資料跑，不知道自己真正要找的是什麼。

即使分析的重點放在解決方案或是分析架構上，它的評估也未必排除了合理的懷疑—看似合理、但相當可疑的結論。因為，企劃團隊常常會偷懶，想快速取巧的作出結論；結果導致令人質疑的結論（像是市佔率六％的論點，這數字到底怎麼得來的？）、缺少充分依據，因為他們根據的是不可靠的資料，要不就是歸納出錯誤的結論，資料解讀不正確，推論太薄弱，或提出的意見缺乏實據。在這些情況下，所謂的解決方法往往只能當成很有意思的看法，而非經過測試的解答。

測試假說或是依據事實回答問題，往往比乍看之下來得困難。因為我們知道，實際上可取得的資料從不曾十全十美，資料要不是不夠完整，就是不夠客觀、太過時，太簡略或是根本拿不到任何資料。收集原始資料時往往同時得排除看似合理的可疑訊息，因此得用聰明的方法，還得勤奮的工作。這，太難了。

到頭來，就算你不遺餘力地找出答案，並測試出正確的解決方法，你還是需要加上一些推論。分析過去，你可以運用實際資料，但是要預測未來，你只能根據一些推論來建立案例。做推論對多數人來說並不是自然的事，他們往往做得太匆促、太簡略、太自以為是。推論會影響你對一個解決方法有信心（或懷疑）的程度，非注意不可。